评估结果创新的第三个要素是评估。我们必须不断地评估如何能最佳使用我们有限的资源。作为经理人，我们都知道评估是什么；它是所有管理行为的基本活动之一。评估由两部分组成，测量和诠释。其中，第二点也是评估的难点，就是诠释，它需要我们的理解、参与、和身体力行。也许用统计学的方法对一个行为进行测量结果并不令人满意，但如果你真正参与到员工的各种工作之中，你会看到人们都在努力地工作和学习。他们也许正处于某些重大突破的前夜。那些片面和肤浅的、不完善的评估会扼杀学习。正如汉欧福保险公司（hanover insurance）前任首席执行长官比尔·欧本任（bill o brien）所说，“经理人总要将萝卜拔起来看看他们是怎样长的。”因而，评估的前提是认知和理解，没有这个前提，任何形式的评估都会将把我们引入歧途。没有真正的参与和完全的理解，只是一个局外人坐在那里作评估，任何有效的评估方法都会失效的。但仅仅有认知是不够的，还有其他问题，正如德鲁克所指出的那样：在评估结果之后，我们必须愿意放弃那些对组织无用的东西。放弃通常先于创新。放弃过去是为创新做准备，也许这听起来又太简单。但是，我们深知放弃那些无用的东西对一个组织而言有多难。不再做那些已经做了多年的事情吗？免去一个毫无威信人的职务吗?欧本仁说，“我很为那些不能开除一个当事人，却因此开除成千上万不相关的人的组织担忧。”放弃之所以对组织而言是一个具有挑战性的事情，是有许多原因的。要做到放弃，第一步是要做到坦诚，要创造这样的一种环境：在关键时刻，某个处于危机中的人能告诉他的上司“这行不通！”；要创造这样的文化氛围：人们能自由地发表他们的言论而不用担心被报复，这对大多数组织而言是一个极大的挑战。有多少次员工在正式开会场合中所说的话与聚在一起聊天的内容是完全不同的？有多少次真正的会议不是在会议室召开而是会后在走廊里或是在卫生间中召开的？你是否注意到在这些会议中，那些提出高明问题的人总是在说：“真无聊。”此外，你是否注意到一面是人们在会议上真正地畅所欲言，而一面那些熟知内幕的人则总是言不由衷。当一个初出茅庐的销售人员，一位年轻的女士（或一位年长者），告诉上司某件事情行不通的时候，那些假装开明的公司会即刻否决那些不受欢迎的建议。在我所遇到的组织中，没有一个组织能幸免与此。甚至世界上管理最好的公司也无法做到这一点，这个理由世人皆知：正式会议并不是讨论和解决问题的真正场所。衡量开明程度的测试非常简单：看看坏消息传到上级的速度有多快？在大多数组织内，好消息传递得比光速还快。而坏消息在还没说出来之前就给否定掉了：“谁的失败？什么失败？那不是失败，我们只是没有足够的资金而已。
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